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Tener un producto competitivo en el mercado exige una labor continua de mejora y evolución del mismo que permita diferenciarse de los competidores e ir incrementando funcionalidades y prestaciones y/o reduciendo costes.

En la mayoría de los casos y particularmente en las pymes esto se consigue a partir de innovaciones incrementales realizadas de forma más o menos sistemática hasta el punto de que para la mayoría de las empresas esto no es una opción. Es una necesidad. Estas empresas tienen que innovar continuamente en su producto y lo hacen sin necesidad de grandes estructuras y estrategias. En ocasiones el avance es pequeño, en otras es más grande (y ahí están las diferencias entre unas empresas y otras), pero es una labor de mera supervivencia.

Sin embargo la reducción de costes tiene un límite pues es complicado que una empresa pyme controle toda la cadena de valor y además siempre habrá alguien en cualquier parte del mundo que lo haga más barato. Por otra parte, mejorar el producto en prestaciones, calidad, funcionalidad, etc siempre aportará más valor al cliente, pero ¿supone incrementar el coste?, ¿estará dispuesto el cliente a pagar por ese extra cuando la oferta es amplia?.

Así pues, el buscar la diferenciación únicamente por la vía del producto es cada vez más difícil a no ser que se consigan innovaciones radicales debido a la posibilidad de entrada en un mercado de competidores de cualquier parte del mundo, la caída de barreras de acceso al conocimiento, a la tecnología y al talento o la rapidez de evolución de los mercados, que están cambiando el panorama competitivo de las empresas.

Por tanto romper estas disyuntivas es la clave. Conseguir simultáneamente dar más valor al cliente y reducir el coste parece incompatible. Y puede serlo si únicamente se considera el producto y proceso como palancas de innovación.

Es necesario algo más para diferenciarse de la competencia. El producto tiene que ser un elemento más de una propuesta de valor integral que basada en el conocimiento y la tecnología, incorpore aspectos de servicio y otros elementos intangibles que puedan dar lugar a nuevos modelos de negocio.

Aparecen entonces varios elementos clave sobre los que trabajar: la tecnología, el modelo de negocio y el conocimiento como aglutinador de ambos.

La tecnología puede definirse como el conjunto de conocimientos y know-how implementados en forma de método, proceso, herramienta o sistema suficientemente asentado y que contribuye a los objetivos estratégicos y operativos de la empresa. Con esa orientación al conocimiento, la clave no está en la tecnología por si misma – hoy en día cualquier tecnología es accesible en cualquier parte del mundo – sino en gestionarla adecuadamente, en gestionar el conocimiento. Y esto supone básicamente integrar la estrategia tecnológica en la estrategia global de la empresa, al mismo nivel y con la misma importancia que otras estrategias específicas como la asociada a marketing, cadena de suministro o internacionalización, pues todas ellas se pueden apoyar en elementos tecnológicos que permitirán generar ventajas competitivas.

Esto exige una actividad continua de vigilancia, análisis (interno sobre las propias capacidades y externo sobre las oportunidades identificadas) e implementación que sin duda terminará en innovaciones de un tipo u otro y dará lugar a ampliar la base de conocimiento de la empresa.

En cuanto al modelo de negocio se pueden incorporar servicios al producto, buscar nuevos canales de venta, hacer partícipes a los clientes en el diseño, establecer colaboraciones, definir nuevos modos de relacionarnos con los clientes, … Las posibilidades son muchas y aquí también se puede innovar sobre todo cuando se pasa de poner el foco en el producto o los procesos para ponerlo en el conocimiento dedicando esfuerzos a intentar explotar el conocimiento acumulado por múltiples vías. Por ejemplo a través de procesos de innovación abierta, diversificando producto hacia otras opciones que se asienten en la misma base tecnológica o incorporando servicios al producto basados en el conocimiento.

Y aquí es dónde cobran relevancia hoy en día las nuevas tecnologías asociadas al concepto de Industria 4.0 ya que nos pueden permitir tener un conocimiento más profundo de nuestros procesos y productos y sobre todo porque nos pueden llevar a nuevos modelos de negocio.

Aquí un ejemplo de ello en el sector aeronáutico https://digit.hbs.org/submission/rolls-royce-internet-of-things-in-aviation/ y también interesante este otro en el sector tecnológico http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2016/08/21/how-ibm-is-building-a-business-around-watson/#4aae2d108440 En los casos, la actividad de la empresa, su modelo de negocio se está reinventando a partir de las posibilidades de la tecnología y aunque sean casos de grandes empresas multinacionales, pueden tener reflejo, a su escala, en empresas más pequeñas.

Por todo esto si se quiere aprovechar al máximo las potencialidades que el camino hacia la industria 4.0 puede ofrecer, debe enfocarse el planteamiento con una visión transformadora y no solo de mejora incremental tratando únicamente de aprovechar las prestaciones mejoradas de unas determinadas tecnologías. La industria 4.0 ofrece pues la posibilidad de reinventar los modelos de negocio y abrir camino a nuevas posibilidades … hasta el extremo. https://www.enriquedans.com/2017/01/apologia-de-la-autodestruccion.html

Autor: Alfredo Gómez – ITAINNOVA